De sourcing lifecycle

Het sourcing-proces kan beter beheersbaar gemaakt worden door het te plannen tot op het niveau van activiteiten van enkele mensweken en de verantwoordelijkheden voor alle activiteiten duidelijk toe te wijzen. Als referentiekader voor zo’n sourcing-plan is een faseringsmodel nodig naar analogie van de modellen voor softwareontwikkeling. Immers, het proces van softwareontwikkeling werd ook pas beheersbaar met de toepassing van faseringsmodellen zoals SDM (System Development Methodology). De definitie van outsourcing in de vorige paragraaf geeft al een grove indeling in twee fasen, namelijk het overdragen van processen en het terugontvangen van diensten. Deze indeling is door het PON nader uitgewerkt in een sourcing lifecycle model met vijf fasen (Beulen, Delen e.a., 2006), zie figuur 2.2.

Figuur 1:         De sourcing lifecycle van het PON (PON,2006)

Sourcing-strategie

Elke sourcing dient gebasserd te zijn op sourcing strategieën: De (out)sourcingstrategie van de uitbesteder en de insourcing strategieën van de leveranciers.

De (out)sourcingstrategie van een uitbesteder moet aansluiten bij het informatiebeleid en de doelstellingen van de organisatie. Een goede sourcing strategie omvat o.a.

-   identificatie van de belangrijkste stakeholders en hun belangen

-   profielen van de rolverdeling tussen uitbesteder en leveranciers.

-   een globale enterprise architectuur met een grove indeling in kavels

-   hoe de uitbesteder leveranciers wil aansturen (demand en supply management)

-   criteria voor de keuze van de juiste sourcingvormen (zie 3.2)

-   profielen van de gewenste leveranciers

Op basis van deze strategie gaat de uitbesteder per kavel de sourcing cyclus is, te beginne met de keuze tussen uitbesteding, zelf doen of een vorm van samenwerking met een partner.

De insourcingstrategie van een leverancier geeft o.a. aan

-   op welke markten de leverancier zich richt.

-   welke diensten de leverancier zelf aanbiedt

-   voor welke dienste de leverancier wil samenwerken met andere leveranciers

-   hoe de leverancier met ander leveranciers wil samenwerken (als toeleverancier, als ervice integrator, etc.)

-   hoe de leverancier gestalte wil geven aan de relatie met zijn opdrachtgevers.

Fase 1 Besluitvorming

Een beslissing om IT diensten uit te besteden heeft langdurige en verstrekkende gevolgen. Daarom is het zaak om voor elke uitbesteding vooraf een business case op te stellen, waarin het voornemen tot (out)sourcing van de betreffende kavel wordt getoetst aan de (out)sourcing strategie, en de beoogde financiële en kwalitieve baten worden afgewogen tegen de transactiekosten ende risico's. Daarbij dienen strategisch lange termijn motieven, zoals het focussen op kerncompetenties, of continuïteit van de dienstverlening zwaarder te wegen dan opportunische motieven, zoals kostenbesparing op korte termijn, of een eenmalige cashflow voor de overdracht van assets.

Ook leveranciers maken weloverwogen keuzes om op een bepaalde aanvraag wel of niet in te gaan. In zo'n bid – no bid beslissing worden o.a. de kosten van het offerte-proces (deze kunnen bij grote aanbesteding aanzienlijk zijn !) afgewogen tegen de kans op succes en de waarde van de opdracht

Fase 2 Selectie

In de tweede fase ligt het initiatief doorgaans bij de uitbesteder die in een of meer stappen een uitvraag doet naar de markt. De volgende stappen zijn mogelijk:

-  marktverkenning / melding / request for information

-  offerte aanvraag

-  concurrentie-gerichte dialoog / onderhandeling

Een in Nederland algemeen aanvaarde methode die hierbij als ondersteuning kan worden gebruikt, is ISPL (Wijers en Verhoef, 2006). ISPL is een methode die organisaties in staat stelt om op basis van feiten en een zakelijk inzicht een keuze te maken uit een aantal IT-leveranciers. ISPL is gebaseerd op best practices en het is bovendien opgebouwd als een framework waaruit diverse onderdelen gebruikt kunnen worden.

Fase 3 Transitie

De transitie omvat drie subfasen: ontvlechting, overdracht en transformatie.

Ontvlechting

Het losmaken en apart zetten van personeel, hardware, software en dergelijke uit de uitbestedende organisatie.

Overdracht

De feitelijke overdracht van de dienstverlening aan een dienstenleverancier, waarbij gelijktijdig de bijbehorende middelen en medewerkers aan die dienstenleverancier worden overgedragen. De overdracht wordt meestal georganiseerd als een gezamenlijk project van de uitbesteder en de leverancier.

Transformatie

Het omvormen van dienstverlening en het inpassen van de overgenomen organisatie, dienstverlening en IT-middelen zodat die passen binnen de omgeving en de schaal waarop de dienstenleverancier is ingericht. In volgorde van impact zijn drie niveaus te onderscheiden:

1. Een as-is transformatie waarin de bestaande processen en hulpmiddelen worden gecontinueerd door de dienstenleverancier.
2. Integratie in de processen en tooling van de dienstenleverancier.
3. Transformatie met de opzet om de kwaliteit en volwassenheid van de dienstverlening significant te verhogen (transformational outsourcing).

Fase 4 Dienstverlening

De fase dienstverlening is een continu proces dat jaren kan duren. In deze fase wordt de dienstverlening door beide partijen ieder vanuit hun perspectief gemanaged. Het management vanuit het perspectief van de uitbesteder heet demand management, dat de vraag bundelt van alle gebruikers, en het supply managment dat de leveranciers aanstuurt. Het management vanuit het perspectief van de dienstenleverancier omvat het delivery management van de afzonderlijke services, en het service management dat die services bundelt tot één geheel. Op zo'n manier komt één enkel kanaal tot stand waar alle afspraken beheerst kunnen worden.

Fase 5 Contractbeëindiging

Contracten duren maar een bepaalde tijd. Nader onderscheid is mogelijk tussen reguliere beëindiging nadat het contract de looptijd heeft uitgediend en voortijdige beëindiging wanneer partijen het contract nog gedurende de looptijd verbreken. Het is best practice om nu een evaluatie te doen, en de leerervaringen te trekken t.b.v. de volgende sourcing cycle.