Wat is (out)sourcing?

Outsourcing is door het Platform Outsourcing Nederland (PON) als volgt gedefinieerd (PON, 2006):

 

 

Deze definitie van outsourcing is breed toepasbaar en geldt evenzeer voor IT-diensten als voor administraties, de catering of de schoonmaak.

 

Sourcingvormen

Er zijn vele vormen van sourcing mogelijk. Deze vormen ontstaan door keuzes te maken met langs de drie assen: rolverdeling, aantal leveranciers, en de locatie van dienstverlening.

 

Rolverdeling

 

Dit is de klassieke as, die loopt van zelf doen via diverse vormen van samen doen, zoals een IT shared service samen met vergelijkbare organisaties of Publiek Private Samenwerking, naar volledig uitbesteden, waarbij de overtreffende trap wordt geboden door de public clouds. Naarmate de uitbesteder zich op deze as meer naar rechts beweegt, krijgt hij minder invloed op de (interfaces van) zijn diensten en worden hogere eisen gesteld aan de architectuur en de ontvlechtbaarheid van zijn IT-landschap.

 

Aantal leveranciers(s)

 

Het scala en het gebruik van IT-diensten is tegenwoordig zo breed geworden, dat men altijd met meerdere leveranmciers te maken heeft en Single vendor sourcing haast niet meer voorkomt. Hiermee ontstaat voor uitbesteders wel de uitdaging om meerdere leveranciers aan te sturen. Als hij voldoende sterk staat, en m.b.v. een goede architectuur de interfaces tussen de leveranciers scherp heeft afgebakend, kan hij dit zelf doen. Maar als hij bang is dat leveranciers te veel naar elkaar gaan wijzen, kan hij dat ook dat uitbesteden aan één van zijn leveranciers, die dan de rol van Service integrator op zich neemt.

 

Locatie

 

Dankzij de globalisering en de enorme groei van tele-communicatie capaciteit, is IT-dienstverlening steeds plaats-onfahankelijker geworden. Dit betekent dat men hiervoor een aantal keuzes heeft die variëren tussen de extremen van off shore sourincg en on-site sourcing.

 

Offshore sourcing

De tarieven voor offshore sourcing zijn vaak een fractie van de tarieven in Nederland, en het technisch niveau van offshore personeel is hoog, maar daartegenover staan hoge transactiekosten. Denk bijvoorbeeld aan de kosten voor:

-  het selecteren van de juiste leverancier

-  het overdragen van kennis, want in tegenstelling tot onshore sourcing wordt offshore het personeel, dat de kennis, heeft niet overgedragen

-  het afvloeien van personeel dat overbodig wordt

-  het opzetten van communicatie met mensen uit een andere cultuur.

Dit betekent dat outsourcing naar een grote offshore land als India of China alleen loont voor omvangrijke en langdurige dienstverleningen. Daarnaast spelen vanuit de overheid nog overwegingen mee, zoals zorgen over duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, of privacy.

 

Nearshore sourcing

Een goed alternatief voor offshore sourcing is nearshore sourcing naar landen in de eigen regio. Vooral in Oost Europa heeft zich een volwassen markt van leveranciers ontwikkeld, die onder de wetgeving van de Europse Unie vallen en cultureel dichter bij ons staan (zoals een Pool onlangs zij 'we can laugh at your yokes'). Daar staat dan tegenover dat de tarieven nearshore niet zo laag zijn als offshore.

 

Dual shore sourcing

Een andere manier om de cultuurkloof te overbruggen is uitbesteding aan leveranciers met een front office in Nederland en back offices offshore. Een typische verhouding is dan 20% onshore en 80% offshore. In zo'n geval blijft de communicatie en de cultuur dicht bij de klant, maar wordt op het volume van het werk toch een prijsvoordeel behaald.

 

 

De sourcing lifecycle

 

Het sourcing-proces kan beter beheersbaar gemaakt worden door het te plannen tot op het niveau van activiteiten van enkele mensweken en de verantwoordelijkheden voor alle activiteiten duidelijk toe te wijzen. Als referentiekader voor zo’n sourcing-plan is een faseringsmodel nodig naar analogie van de modellen voor softwareontwikkeling. Immers, het proces van softwareontwikkeling werd ook pas beheersbaar met de toepassing van faseringsmodellen zoals SDM (System Development Methodology). De definitie van outsourcing in de vorige paragraaf geeft al een grove indeling in twee fasen, namelijk het overdragen van processen en het terugontvangen van diensten. Deze indeling is door het PON nader uitgewerkt in een sourcing lifecycle model met vijf fasen (Beulen, Delen e.a., 2006), zie figuur 2.2.

 

 

Figuur 1:         De sourcing lifecycle van het PON (PON,2006)

 

Sourcing-strategie

Elke sourcing dient gebasserd te zijn op sourcing strategieën: De (out)sourcingstrategie van de uitbesteder en de insourcing strategieën van de leveranciers.

 

De (out)sourcingstrategie van een uitbesteder moet aansluiten bij het informatiebeleid en de doelstellingen van de organisatie. Een goede sourcing strategie omvat o.a.

-   identificatie van de belangrijkste stakeholders en hun belangen

-   profielen van de rolverdeling tussen uitbesteder en leveranciers.

-   een globale enterprise architectuur met een grove indeling in kavels

-   hoe de uitbesteder leveranciers wil aansturen (demand en supply management)

-   criteria voor de keuze van de juiste sourcingvormen (zie 3.2)

-   profielen van de gewenste leveranciers

Op basis van deze strategie gaat de uitbesteder per kavel de sourcing cyclus is, te beginne met de keuze tussen uitbesteding, zelf doen of een vorm van samenwerking met een partner.

 

De insourcingstrategie van een leverancier geeft o.a. aan

-   op welke markten de leverancier zich richt.

-   welke diensten de leverancier zelf aanbiedt

-   voor welke dienste de leverancier wil samenwerken met andere leveranciers

-   hoe de leverancier met ander leveranciers wil samenwerken (als toeleverancier, als ervice integrator, etc.)

-   hoe de leverancier gestalte wil geven aan de relatie met zijn opdrachtgevers.

 

Fase 1 Besluitvorming

Een beslissing om IT diensten uit te besteden heeft langdurige en verstrekkende gevolgen. Daarom is het zaak om voor elke uitbesteding vooraf een business case op te stellen, waarin het voornemen tot (out)sourcing van de betreffende kavel wordt getoetst aan de (out)sourcing strategie, en de beoogde financiële en kwalitieve baten worden afgewogen tegen de transactiekosten ende risico's. Daarbij dienen strategisch lange termijn motieven, zoals het focussen op kerncompetenties, of continuïteit van de dienstverlening zwaarder te wegen dan opportunische motieven, zoals kostenbesparing op korte termijn, of een eenmalige cashflow voor de overdracht van assets.

Ook leveranciers maken weloverwogen keuzes om op een bepaalde aanvraag wel of niet in te gaan. In zo'n bid – no bid beslissing worden o.a. de kosten van het offerte-proces (deze kunnen bij grote aanbesteding aanzienlijk zijn !) afgewogen tegen de kans op succes en de waarde van de opdracht

 

Fase 2 Selectie

In de tweede fase ligt het initiatief doorgaans bij de uitbesteder die in een of meer stappen een uitvraag doet naar de markt. De volgende stappen zijn mogelijk:

-  marktverkenning / melding / request for information

-  offerte aanvraag

-  concurrentie-gerichte dialoog / onderhandeling

Een in Nederland algemeen aanvaarde methode die hierbij als ondersteuning kan worden gebruikt, is ISPL (Wijers en Verhoef, 2006). ISPL is een methode die organisaties in staat stelt om op basis van feiten en een zakelijk inzicht een keuze te maken uit een aantal IT-leveranciers. ISPL is gebaseerd op best practices en het is bovendien opgebouwd als een framework waaruit diverse onderdelen gebruikt kunnen worden.

 

Fase 3 Transitie

De transitie omvat drie subfasen: ontvlechting, overdracht en transformatie.

                       

Ontvlechting

Het losmaken en apart zetten van personeel, hardware, software en dergelijke uit de uitbestedende organisatie.

 

Overdracht

De feitelijke overdracht van de dienstverlening aan een dienstenleverancier, waarbij gelijktijdig de bijbehorende middelen en medewerkers aan die dienstenleverancier worden overgedragen. De overdracht wordt meestal georganiseerd als een gezamenlijk project van de uitbesteder en de leverancier.

                                  

Transformatie

Het omvormen van dienstverlening en het inpassen van de overgenomen organisatie, dienstverlening en IT-middelen zodat die passen binnen de omgeving en de schaal waarop de dienstenleverancier is ingericht. In volgorde van impact zijn drie niveaus te onderscheiden:

1. Een as-is transformatie waarin de bestaande processen en hulpmiddelen worden gecontinueerd door de dienstenleverancier.
2. Integratie in de processen en tooling van de dienstenleverancier.
3. Transformatie met de opzet om de kwaliteit en volwassenheid van de dienstverlening significant te verhogen (transformational outsourcing).

 

Fase 4 Dienstverlening

De fase dienstverlening is een continu proces dat jaren kan duren. In deze fase wordt de dienstverlening door beide partijen ieder vanuit hun perspectief gemanaged. Het management vanuit het perspectief van de uitbesteder heet demand management, dat de vraag bundelt van alle gebruikers, en het supply managment dat de leveranciers aanstuurt. Het management vanuit het perspectief van de dienstenleverancier omvat het delivery management van de afzonderlijke services, en het service management dat die services bundelt tot één geheel. Op zo'n manier komt één enkel kanaal tot stand waar alle afspraken beheerst kunnen worden.

 

Fase 5 Contractbeëindiging

Contracten duren maar een bepaalde tijd. Nader onderscheid is mogelijk tussen reguliere beëindiging nadat het contract de looptijd heeft uitgediend en voortijdige beëindiging wanneer partijen het contract nog gedurende de looptijd verbreken. Het is best practice om nu een evaluatie te doen, en de leerervaringen te trekken t.b.v. de volgende sourcing cycle.

 

 

 

Figuur 2:         1e en 2e generatie sourcing

 

De uitbesteder kan het conmtract nu verlengen, maar hij kan ook offertes aanvragen bij andere leveranciers, in de hoop een beter aanbod te krijgen. Bij de overheid is dat zelfs verplicht door het openbare aanbestedingsrecht van de Europese Unie[1]. Dit kan ertoe leiden dat de huidige leverancier (A) zijn dienstverlening moet overdragen aan een andere leverancier (B). Er ontstaat dan een situatie van follow-up sourcing. Deze situatie onderscheidt zich op twee punten van een initiële outsourcing: (1) leverancier B levert geen diensten terug aan A, maar aan de organisatie die destijds heeft uitbesteed aan A, en (2) het komt zelden voor dat leveranciers personeel en middelen aan elkaar overdragen, zij beschouwen elkaar immers als concurrenten.

Een follow-up sourcing is te definiëren als:

 

 

 

Het kan ook voorkomen dat een uitbesteder na afloop van het outsourcingscontract zijn

dienstverlening weer terugneemt in eigen huis. Vanuit de oorspronkelijke uitbesteder gezien is dit inbesteding (en voor de leverancier dus uitbesteding), maar om verwarring met een begrip als insourcing te voorkomen, sluit het PON aan bij Kern & Willcocks (1999) die dit back-sourcing noemen. Bij back-sourcing is meestal geen sprake meer van het overnemen van personele of materiële middelen. Immers, waarom zou een afgedankte leverancier spullen afstaan en welk gespecialiseerd personeel vindt het nog uitdagend om weer een ondersteunende rol te gaan vervullen in een ‘gewone’ organisatie? Wanneer men dit begrip back-sourcen abstraheert van de voorgeschiedenis, kan men er ook de situatie onder rekenen waarbij een organisatie een dienstverlening aan zichzelf in huis neemt die voorheen altijd door een externe partij was verleend. Dit back-sourcing is dan te definiëren als:

 

 

Op een hoger niveau van abstractie kunnen we zeggen dat bij outsourcing en insourcing de verlener en de ontvanger van de diensten uit elkaar getrokken worden en in gescheiden organisaties terechtkomen, terwijl die bij back-sourcing juist (weer) in één organisatie samenkomen.